Vom Home Office Day zu Work Smart – die 10 «Best of Fragen»

Erschienen als Blog Post auf der Work Smart Website im Juni 2015

1. Profitieren von „Work Smart“ nicht nur die Wissensarbeiter, die ohnehin schon der Wirtschaftselite angehören?

Nein, der Grundgedanken von Work Smart greift in jeder Branche. Bei Work Smart geht es darum, bestehende Arbeitsprozesse zu durchleuchten und Verbesserungen für Individuum und Organisation zu erzielen. Der technologische Fortschritt bringt auch Vorteile für Mitarbeiter, die keine klassische Wissensarbeit ausüben. Die Post prüft beispielsweise aktuell den Einsatz von Tablets für das Fahrpersonal von Postautos. So können sie wichtige Informationen und Störungsmeldungen schneller kommunizieren – die Post gewinnt dadurch an Agilität und dem einzelnen Mitarbeiter wird es ermöglich autonomer zu planen, da er besser im Netzwerk eingebunden ist. Gemäss economiesuisse sind heute schon über 50% der Schweizer Arbeitnehmenden als Wissensarbeiter tätig – zählt man informationsverarbeitende Berufe dazu so sind es sogar über 70%. Das Thema ist daher für eine grosse Mehrheit der Schweizer Bevölkerung und Wirtschaft hochrelevant. Und übrigens: Wenn möglichst viele „Bürolisten“ ihre Mobilität smarter planen, hat der Gärtner oder Arzt mehr Platz auf der Strasse oder im Zug.

2. Müssen jetzt plötzlich alle Mitarbeiter flexibel und von überall aus arbeiten?

Nein, keineswegs. Flexible Arbeitsformen stellen eine Wahlmöglichkeit dar – sie sind als Angebot zu verstehen und kein „Muss“. Den Initianten von Work Smart geht es darum, auf die Vorzüge von flexiblen Arbeitsformen aufmerksam zu machen und konkrete Hilfestellung zu bieten, wie diese umgesetzt werden können.

1. Die Vorteile einer flexiblen Arbeitskultur liegen in den folgenden drei Kernbereichen:
   Individuum: Flexible Arbeitsformen ermöglichen eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und sorgen so für eine grössere Diversität.
2. Unternehmen: Neue Arbeitsmodelle machen Organisationen agiler, flexibler und produktiver – eine Grundvoraussetzung, um in der dynamischen Wirtschaft langfristig erfolgreich zu sein.
3. Umwelt: Dank flexiblen Arbeitsformen können Räume, Gebäude und unsere Verkehrsinfrastruktur smarter genutzt werden. Unsere Züge sind beispielsweise nur während 30% im Tagesschnitt ausgelastet. Die Tatsache, dass jedoch die Hälfte der Menschen in einem Viertel der Zeit unterwegs ist, führt zu „Dichtestress“, obwohl mehr als genügend Kapazität vorhanden wäre.

3. Wie sieht die arbeitsrechtliche Situation in punkto flexible Arbeitsformen aus?

Das Schweizer Arbeitsrecht schreibt vor, dass die Arbeitszeit korrekt erfasst wird. Die geltende Weisung punkto Arbeitszeiterfassung wurde laufend überarbeitend, zuletzt im Februar 2015. Auch wenn die aktuelle Regelung dem Alltag und der Wertschöpfung von Wissensarbeitern nicht vollumfänglich Rechnung trägt – Stichwort Erfassung von „bahnbrechenden“ Ideen während der morgendlichen Joggingrunde – steht sie der Umsetzung von flexiblen Arbeitsmodellen nicht im Wege. Für die Zeiterfassung braucht es längst keine Stempeluhr mehr, somit kann die Zeit auch im Zug oder Home Office erfasst werden. Wichtig sind hier primär zwei Dinge: Pragmatismus und Fairness. Je einfacher die Zeiterfassung fällt, desto weniger sorgt sie für Diskussionen. Ebenso wichtig ist die gegenseitige Fairness. Es liegt auf der Hand, dass eine kurze Pendelstrecke im Zug nie zu 100% als produktive Arbeitszeit genutzt werden kann, aber wenn ein Mitarbeiter auf einer dreistündigen Zugreise eine Präsentation erstellt, so macht es Sinn, diese Leistung genauso wie die Zeit im Büro anzurechnen. Es ist davon auszugehen, dass die nächste Überarbeitung des Arbeitsgesetzes hier mehr Klarheit und Vereinfachung bringt, insbesondere für Funktionen, wo die phyische Präsenz und die Arbeitsleistung nicht direkt korrelieren.

4. Braucht es neue Führungsformen?

Wer heute schon über klare Zielvereinbarungen statt Anwesenheitskontrolle führt, ist auf dem richtigen Weg. Wenn man den Mitarbeitenden mehr Autonomie in der Gestaltung ihrer Arbeit einräumt, verändert sich automatisch auch die Chef-Mitarbeiterbeziehung. Der Mitarbeiter übernimmt mehr Eigenverantwortung, der Chef schlüpft in die Rolle des Coaches und Türöffners und gibt die Richtung, nicht aber den Weg, vor. Wenn sich beide Parteien auf diese Reise einlassen, können alle nur profitieren. Es ist erwiesen, dass mehr Autonomie und Eigenverantwortung die intrinsische Motivation erhöht. Der Mitarbeiter wird zum Mitunternehmer – eine Entwicklung, von der Unternehmen und deren Kunden ganz klar profitieren.

5. Wie kontrolliert man Mitarbeiter in der Zukunft?

Frage zurück: Wie kontrolliert man Mitarbeiter heute? Diese Frage haben wir am häufigsten gehört, als wir den „Home Office Day“ 2010 ins Leben gerufen haben. Interessanterweise verschwindet sie immer mehr – der Wandel in den Köpfen scheint bereits eingesetzt zu haben. Wissensarbeiter kann man nicht über ihre Präsenz messen. Im Gegenteil – oft entstehen die besten Ideen ausserhalb des Büros und losgelöst vom Arbeitskontext. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitskultur zu schaffen, die Individualität zulässt und in der jeder Mitarbeiter seine produktiven Phasen selber gestalten kann. Es genügt jedoch nicht, wenn nur die Kultur diese Entwicklung begünstigt – die Führungssysteme müssen dies ebenfalls ermöglichen. Es liegt auf der Hand, dass die Messung der Anwesenheit ein Relikt der Vergangenheit ist. Vielmehr geht es darum, die individuelle Leistung von Mitarbeitern und ihren Beitrag im Team zu thematisieren und zu beobachten.

6. Braucht es nicht eine sehr hohe Selbstdisziplin, damit flexibles Arbeiten gelingt? Haben alle Mitarbeiter diese Disziplin?

Wenn ein Mitarbeiter zum ersten Mal im Home Office arbeitet, so ist das sicherlich gewöhnungsbedürftig – auch für sein Umfeld. Am Anfang muss man etwas experimentieren: Welches ist der beste Raum zum Arbeiten, wie häufig mache ich Pausen, wie tausche ich mich beruflich und privat mit anderen aus während des Tages, welche Arbeiten machen ich im Home Office, für welche eignet sich das Büro besser, etc. Das Thema Selbstdisziplin hängt mit der oben besprochenen Frage der Führung zusammen. Mitarbeiter, die über klare Ziele geführt werden, entscheiden selber, wann sie was machen. Wenn die Energie zum Denken einmal komplett fehlt, macht es mehr Sinn, eine Pause einzulegen, als die Zeit „abzusitzen“. Diese Überlegungen zeigen, dass es eigentlich gar nicht primär um die Disziplin geht, sondern viel mehr um Autonomie und Eigenverantwortung. Diese Kompetenzen gezielt zu fördern ist auch eine wichtige Führungsaufgabe.

7. Warum lohnt es sich für Firmen, flexible Arbeitsformen einzuführen? Von überall aus zu arbeiten ist per se ja kein Ziel.

Das ist völlig richtig. Das Ziel von flexiblen Arbeitsformen besteht darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, von denen sowohl Firmen als auch Mitarbeiter profitieren – wie im Idealfall auch gleichzeitig die Umwelt. Der wichtigste Vorteil von flexiblen Arbeitsformen ist die erhöhte Flexibilität und Eigenverantwortung. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise am Morgen mit den Kindern frühstückt, von zu Hause aus die ersten Mails abarbeiten kann und erst später ins Büro geht, wenn Strassen und Züge frei sind, so trägt dies wesentlich zur Stressreduktion bei, obwohl die Arbeitsleistung vom Volumen her gleich bleibt. Ein anderes Beispiel: Ein Kundenanlass dauert bis spät am Abend. Der Mitarbeiter geht am Morgen nicht zuerst ins Büro, sondern arbeitet im Home Office und fährt dann direkt zum Anlass. So spart er Weg und Zeit und kann vielleicht sogar noch private Dinge tagsüber erledigen. Um diese Form von Win-Win-Situationen geht es uns. Die Schweizer Wirtschaft entwickelt sich immer mehr zum Wissens- und Innovationsstandort. Wir können unseren Erfolg nur dann langfristig sichern, wenn wir dafür sorgen, dass die Mitarbeiter fit, zufrieden und motiviert sind.

8. Wie stelle ich als Manager sicher, dass flexibles Arbeiten nicht zu einer höhreren Burnout Rate führt? „Always on“ und verschwindende Grenzen bergen ja auch eine gewisse Gefahr.

Das ist eine der zentralsten Fragen, auch für die Führung. Unsere Studien rund um das FlexWork Phasenmodell haben gezeigt, dass es wichtig ist, den Übergang von einer Phase zur nächsten, Richtung mehr Flexibilität, gut zu begleiten. Dabei ist es äusserst wichtig, dass die gegenseitigen Erwartungen offen kommuniziert und neu ausgehandelt werden. Um einige Beispiele zu nennen:

• Ist es in Ordnung, tagsüber mal nicht erreichbar zu sein und dafür am Abend zu arbeiten?
• Müssen Mails vom Chef auch am Wochenende bearbeitet werden?
• Kann ich tagsüber zum Coiffeur gehen?
• Muss ich ausserhalb der Bürozeiten auf dem Mobiltelefon erreichbar sein?
• Wieviele Tage pro Woche wollen wir uns physisch vor Ort sehen?
• Bin ich in dringenden Fällen in den Ferien erreichbar?
• Wie gehe ich als Führungskraft damit um, wenn ein Mitarbeiter immer nachts Mails verschickt?

Die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, die den Wandel in Richtung mehr Flexibilität bewusst gestalten und begleiten, das Burnout Risiko eher senken können. Dies zum einen, weil die Mitarbeiter durch die grössere Autonomie nach oder sogar während Stressphasen die Erholung besser planen können. Zum andern führt die Leistungs- statt Präsenzorientierung dazu, dass die Anreize für spätes Nachhausegehen oder Mailen zu später Stunde verschwinden – weil sie kein Ausdruck für einen besonders grossen Einsatz sind.

9. Ist es nicht gefährlich für den Teamzusammenhalt und -austausch, wenn sich plötzlich alle im Home Office „verschanzen“?

Dieser Frage liegt eine falsche Annahme zugrunde. Wenn man die Mitarbeiter entscheiden lässt, wann und wo sie arbeiten, führt das bei einer gesunden Arbeitskultur nicht automatisch dazu, dass die Mitarbeiter das Büro meiden. Im Gegenteil – die meisten Mitarbeiter haben ein grosses Bedürfnis, sich mit Arbeitskollegen abzustimmen, formell und informell, sowie einen aktiven Beitrag an die Unternehmenskultur zu leisten. Für viele Aufgaben ist es nach wie vor am sinnvollsten, sich physisch zu treffen und auszutauschen – dies wissen auch die Mitarbeiter. Wir dürfen ruhig etwas mehr Vertrauen haben, dass Autonomie nicht automatisch zu Rückzug führt. Hier setzt auch die Führung und Abstimmung im Team an. Wenn erste Anzeichen erkennbar sind, dass einzelne Personen im Team nicht greifbar sind, so sollte das offen angesprochen werden.

10. Was macht man mit den Schwarzen Schafen in der Organisation? Finden diese nicht noch mehr Schlupflöcher, wenn niemand mehr kontrolliert, ob sie arbeiten?

In fast jeder Organisation gibt es demotivierte Mitarbeiter. Da diese in gesunden Organisationen in der absoluten Minderheit sind, wäre es völlig falsch, die Kultur nach diesen „Schwarzen Schafen“ auszurichten. Diese finden immer Wege, ihren Beitrag zu minimieren. Viel wichtiger ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die vorhandene Motivation fördern und nutzbar machen. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass mehr Autonomie bei der individuellen Arbeitsgestaltung zu einer grösseren intrinsischen Motivation führt. Und genau an diesen Effekt appelieren flexible Arbeitsformen.